人 性 化 管 理 创 新
                          
一、管理模式变革

      企业是什么?它只不过是一部赚钱机器吗?企业中的员工的作用是什么?仅仅是“一双熟练的手吗?”(享得.福特曾经在一气之下说:我需要的仅仅是一双熟练的手,可不幸的是,我却必须要和这双手的主人打交道!)

      泰勒理论的中心思想是“精确科学”：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人指定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。“一个人，就是一项任务！”人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。员工被视为是机器的一部分。个体的不确定性则被视为对管理的干扰，管理就是为了杜绝它的存在。人们被小心翼翼地分配在自己的岗位上，并不断受到监督。这种管理的结果就是企业变成了组织。美国社会学家威廉•怀特(William Whyte)曾在20世纪50年代中期指出：现代化组织的功能之一就是压迫个体的创造性能量，以保持组织的延续性、稳定性和可规划性。他的《组织人》(Organization Man)一书最后推导出一个令人惊讶的简单事实：个体什么都不是，组织才是一切。

      国内的企业,特别是制造业,对泰勒的理论顶礼膜拜,从上世纪的九十年代起,大多数复杂的新型企业结构和制度采用了先进的管理政策和程序,将个人的特性最小化。

      但也是在威廉•怀特提出组织人概念的同时,日本的索尼的盛田昭夫提出了人性化管理的概念,他说:如果你是和机器沟通的话，当然可以完全以理性来思考。但是如果你是和人共事，有时候你得让逻辑思路休息一下，才能够顺利的沟通。他的以平等为基础，以信为前提，以调动大多数人的积极性为标准的人性化管理理念成为了索尼公司成功且经久不衰的基石。

      如果这还是人性化管理的个例的话，到了二十世纪九十年代，在充满了活力的全球环境中，竞争日益以服务业为基础，且具备了知识密集型的特点，管理者们意识到，对于竞争来说，人类的创造性和个人的主动性远比一致性和服从性重要得多。几位富有开拓性的管理家开始对这种固有的管理行为和公司观念提出疑问。其中就有全球CEO的楷模杰克.韦尔奇，他从一个锋芒毕露的传统权威，变成了一个富有人情味的管理者：

      “我们雇员的天赋被大大低估，他们的技能被闲置。我们最重要的任务是重新定义我们与雇员的关系，其目的是为人们营造一个可以自由发挥创造力的场所。在这里，他们能体会到一种真正的成就感，从而将每个人的能力发挥到极致。”

      与此同时，ABB公司的CEO珀西.巴内维克认为，管理者们把太多时间放在试图从资本上榨取最后一个百分点的生产率,却忽视了未开发的人力资源所具有的巨大潜能：

      “我们的雇员有极大的潜能未被利用。我们的组织相信，他们在工作中只发挥了其5%-10%的能力，却把剩余的90%-95%放在工作外的诸如家务、领导童子军或组建夏令营等事情上。我们应该学会如何认识，并将每个人的未被利用的能力用于日常工作中。”

二、组织人概念在国内推广的原因

      中国一直是个讲究“中庸”之道的国家，“儒商”，“和气生财”从来都是中国商人遵循的商业守则，我们自古就不宣扬“榨取最后一个百分点”的资本理论。 “主人翁精神”也是中国的首创。是什么让国内的企业家们在上世纪九十年代一窝蜂地推崇泰勒的管理理念，又是什么让我们的企业家们近似狂热的地推广制度化、规范化管理，将员工等同于机器，近乎于固执地将员工的行为固定在一个狭小的框框内，近乎野蛮地剥夺员工在工作时间中的个人自由度和想象力呢？究其原因，笔者认为主要有以下几点：

      1、中国自鸦片战争以来，历经创伤，民族工业几乎是遭到灭顶之灾，一直到改革开放，中国的工业才得到了发展机遇，这与泰勒理论出现的历史时机是相符的；

      2、中国的管理改革或称探索其实起源于民营企业，民营企业的资本特性及产品特性（劳动密集型）决定了泰勒理论或是组织人理论的大行其道；

      3、文化大革命不仅是让中国失去了最好的发展机会，更为严重的是，它破坏了中国千百年来形成的民族文化。人们变得自私、懒散、相互间不信任、缺乏诚信。中国企业曾经引以为自豪的“主人翁”精神成了“主人”精神。所谓的“主人”精神就是谁都把自己当作了企业的主人，而这个主人又是不用承担任何责任义务，只享有权利的，举个最简单的例子，不管是工人还是干部，都会把自己当成一家之主，而这个一家之主是可以“衣来伸手，饭来张口”的，在企业损坏了财物，就象在家摔了一只碗，摔就摔了，没见过在家摔碗要承担责任吧？

      这样的心态，再加上国营企业权责不分，是造成国营企业大面积亏损的根本原因。我们的国有企业的CEO们痛定思痛，这时候的泰勒理论就如溺水人的一根稻草，茫茫夜航中的一座灯塔，自二十世纪九十年代始，中国开始了大规模的企业管理创新和探讨，组织人的理论又再一次得到了应用和巩固。

      4、中国企业以劳动密集型的制造业为主，虽然国内劳动力市场相对丰富，但职业培训极为落后。企业很难找到合格的职业工人，在这种氛围下，企业主们不得不将原先看似复杂的制度及程序简单化，标准化，提高实用性，尽量降低培训成本，加速员工的成熟期。组织人的理念正符合了这种特性。

三、中国的人性化管理需要创新

       随着产品同质化，甚至服务同质化时代的到来，原先供不应求的商品多数成了供过于求，在多数的制造行业，成本竞争成了商业竞争的唯一有效手段，我们的企业家们又一次陷入迷茫，出路在哪里？杰克.韦尔奇的及时出现，让我们重新回到原点，开始反思企业中人的因素，开始发掘组织中人的潜力。

       笔者认为，欧美发达国家推行人性化管理的动因主要是：

       1、知识密集型成了企业特征;

      2、多年的积累，伴随着完善的社会职业培训体系，员工职业化程度高；

       3、信用社会建设远远在我国之上，员工的职业道德素养高;

      4、服务竞争成了竞争的主体。

      而反观我国，仍以劳动密集型的制造业为主体，员工职业化程度低，职业道德未根本建立，竞争的主体还是成本的竞争。因此，我国的企业，尤其是制造业，就不能照搬西方人性化管理经验，应在其基础上，实行创新。笔者就以亲身经历的两个水泥厂作为人性化管理创新的案例进行分析：

      A、B两水泥厂，规模相同、生产配置基本相同，均为年产量200万吨的新型干法水泥。A厂建于2003年，李经理参与了全程建设并留厂进行管理。当时尚处于新型干法水泥的初步发展阶段，企业的员工和管理人员缺乏技术和管理经验，生产极不正常；又时值当地水泥价格大跌，A厂建厂第一年亏损5000万。管理层提出了向管理要效益，由李经理负责具体实施。

      李经理是学设备出身，在公司也是分管设备和技术。他首先从设备管理入手，理顺了管理体系，并在全厂的生产经营环节进行了推广，主要工作有几下几项：

      1、改革了设备巡检制度，推出了设备的精密点检制度。将原先抽象、笼统的设备巡检内容作了详细分解，严格规范了检查的项目、内容、要求及判断依据，并对巡检的路线、时间、方法、工具均作出了明确的要求，同时成立专职点检岗位。

      2、在设备点检的基础上完善了计划检修制度，加大了对设备事故的考核力度。

      3、重新修订了经济责任制奖惩条例，对各项生产指标作出了硬性要求，提高了奖惩幅度；

      4、在点检标准化制度的基础上，推出了岗位操作标准化。这是国内首次将标准化操作的概念引入水泥行业，岗位操作的标准化的出发点是基于员工素质不适应现代生产工艺、设备，而严格地将员工的操作行为作出了规范，强调操作的机械性，并提出了限制员工在操作岗位的自主性；

      5、建立了全员培训体系，提出了培训的口号是：要使建立一支有高超的职业技巧、高尚的职业道德、良好的职业习惯的一流的员工队伍；

      6、仿效海尔集团，推行了星级员工晋级制度；

      7、强调制度的执行和考核。

      通过这一系列的工作，公司运行发生了根本性的变化。设备运转率从上一年的不到70%一举提高到90%以上，在水泥价格平均以每年20元/吨递减的市场环境下，当年利润持平，第二年实现净利润3000万元。

      2007年，集团公司调派李经理赴外省建新的生产线，（下称B公司）B公司由于贷款原因，项目已延期两年，原筹建班子仍保留。集团公司要求李经理将A公司经验推广。李经理上任后，在B公司内推行了相同的管理模式。也取得了一定的成效，但总体效果与A公司相差甚远。公司上下级关系紧张，员工怨声载道，部门之间争斗不断，公司人员流动性大，两年中更换了近120名员工。企业虽有经济效益，但与预期目标相差甚大。制度的执行情况缺乏延续性，往往是一抓就紧，一放就松。由于地域原因及投资等，同比计算，B公司比A公司的产品单位成本要低10-20元，在B公司所在地水泥价格比A公司要高出20元/吨的情况下，B 公司当年亏损了近1000万元。

      李经理在对两个公司管理模式作了详细对比，终于发现问题所在。两个公司虽然管理模式与制度都一样，但缺了一点，就是管理中的人性化。

      李经理在A公司推行管理创新时，由于其本人对新型干法水泥生产线的设备、工艺技术与管理要求均处于摸索阶段，其各项制度的出台、落实均经历了充分的沟通和探讨，包括了与车间班组长的沟通。虽然也强调管理的刚性，但得到公司上下一致的认可。培训不仅仅是为了提高产能，同时也在很大程度上满足了中层、员工要求上进的心理，并通过培训将公司的理念充分贯彻到员工。员工的晋级制度在一定程度上为普通员工作了职业规划，由于员工的晋级需要车间上报并公示，又促进了车间主管对员工的精细化管理。李经理虽是一个强势的管理者，但他与A公司的大部分中层、员工骨干从建设起就在一起摸爬滚打，建立了深厚的友情，很多冲突就在相互沟通和谅解中得到了解决。在A 公司，管理的刚性、操作的规范性、员工工作的标准化，看似不近人情，也从一定程度上制约了员工的创造力，但它与目前国内大多数制造业的实际情况是相符的，同时，由于制度的制定、落实过程进行了充分的沟通，得到了大多数员工的支持，反而激发了员工的工作积极性，形成了良好的工作氛围。
但在B公司，情况就大不相同：

      1、李经理作为“空降者”，在建厂伊始就有人称其为“摘果子者”，虽然通过其努力建立了个人威信，但从感情上与中层就多了一层隔阂，而且李是以一个“成功者”、“经验者”的身份参与管理，其心态发生了变化。在制度执行过程中发生冲突时就缺乏有效的沟通。

      2、B公司执行的制度基本照搬A公司的模式，制度本身没有问题，但其制定、落实过程未能做好与员工的沟通，其实施时要想实现管理的刚性化就遇到较大的阻力；

      3、虽然也有培训，但培训的目的仅仅是为了实现产能的提高，培训的方式也是自上而下的，缺乏与被培训者的互动。培训的效果也就大打折扣；

      4、由于新生产线还不具体实施员工晋级的条件，这项制度就未执行。员工的工作绩效缺乏有效的评价体系，员工的激励也缺少了一项重要手段，其工作积极性的发挥就大打折扣。同时，由于该项制度未执行，中层管理者员工台帐的管理工作就没了制约，车间主管对员工的过程管理和管理的精细化也就大打折扣。

      从以上分析不难看出，同样的生产企业，同样的制度，其人性化程度高低，对结果有多大的影响。

      结合以上的案例分析，笔者认为，就以广大的制造业为参照物，企业需要人性化管理，中国的企业人性化管理不能照搬西方经验,需要有所创新：

      1、基于国内目前的职业化环境,企业还是应坚持标准化和精细化管理,要坚持按制度管理,管理要有刚性。但要注意以下几点：

      （1）员工工作的标准化，是基于目前国内制造业普遍存在的职业化程度不高，标准化的目的不是为了将人的特性最小化，它更多地应看为作业指导书，其目的是提高劳动生产力。而且标准应该不是一成不变的，它应该有一个阶段性的发展过程。所谓的阶段性，即是指标准有一个从低到高的发展过程，在一个相对低层次的标准执行巩固后，要引导标准的提高。在员工有一定的职业化时，可以让员工更多地参与标准的制定，使标准成为一个员工共同遵守的准则。

      （2）要正确认识刚性管理与人性化管理的关系。其实真正的刚性管理从很大程度上体现了管理的公平性，反而是人性化的一种体现。同时，管理刚性不等同于粗暴，它应该还有一个理解和沟通的过程，应该允许各层级人员提出不同意见。

      2、沟通是人性化管理的基础。企业高管要将大量的工作时间在用频繁与各层级的沟通上。将信息传达到基层管理人员，要求基础管理者对信息负责，并发挥主动性，提出问题和质疑；同时，要适度参与基层员工的沟通，所谓适度参与，指的是高层与基础的沟通是有选择性的和随机性的，与基础的沟通的主要目的是宣传企业的管理理念及制度要求，监督基础管理者的管理行为，并收集员工的相关信息。沟通的主要目的是确保各层级人员的主动性，同时使沟通成为管理的习惯之一，形成一种机制。

      3、企业要建立一种允许犯错或失败的文化，来体现对员工的尊重。制度的建立和执行是为了避免失败，但我们也必须承认，大量的管理和技术经验来源于犯错和失败，这就象足球运动，守门员有成熟度是随着他的失球数的上升而增长的，所以守门员除了极少数的天才外，30岁以后才是黄金期。允许犯错或是失败不是要放松管理，面对错误和失败，在责任制方面，还是应该按章办事，但必须认识到，考核的真正目的不是惩罚，而是为了在企业内部建立一种敢于承担的机制，同时也是一种警戒和经验积累的过程。如果一味单独强调宽容，反而会将事件的发展引向反方向，即缺乏责任和屡次在同一个地方跌倒。

      4、要建立明确的标准和期望值。管理者有种一基本技能要求就是学会授权。但授权不等同于放弃权力。我们会经常发现将资源和职责转移给其下级时，往往缺乏对个人行为的指导，而且对结果期望模糊，绩效标准也不明确。因此，当管理通过授权放松日常管理的同时，，必须用一套清晰的绩效标准和行为期望将其取而代之。这些目标和期望应具有合理性和可度量性。这些期望和绩效要求在最大程度上发挥员工的主动性。期望越清晰，组织的自由度就越大。

      5、要建立透明的、公开的信息传递机制。除了属于企业核心机密的信息外，必须要确保企业内部信息传递通畅并且是透明的。原则上要求各层级的信息是对称的。管理或是生产过程中的透明和公开这两种特性会使员工具有形式上种参与感。我们一直在强调管理过程中的公平、公正，其实，它们都是建立在透明和公开的基础上，没有公开，就不存在公平、公正。

      6、要重视人力资源管理，做好各层级人员的职业规划。“人是企业最重要的因素”这不应该是一句空话。

      中央电台对话栏目有一次请韦尔奇先生前来对话，韦尔奇先生在那次节目中接受了国内很多大企业老总一个有趣的问话：”您作为这么大的一个企业的CEO，您的一天时间是怎么按排的”。韦尔奇先生是这样回答的“我的一天要花45％的时间来与我的各层员工谈话，通过谈过了解他们此时心理的想法和碰到的困难，20％的时间来作企业战略方面的决策，35％左右的时间来讨论目前流程问题还有哪些应该改进的”。他的回答是关心员工的情绪和生活，要不断地体会员工的情绪 ，动态分析和沟通他们的情绪的原因，并尽可能帮助走出心理困境；当然也要分享他们的成功和快乐，为他的成功和进步衷心的祝贺。更重要的是我们要使每一位员工都能不断地体会到人的成功必先苦其心志，在与困难和挫折较量的过程中超越自我，也就是说正确对待困难和挫折。同时关心他们的生活和家人，让其充份感 受到家的温情，良师益友般的关怀，进一步增强员工的归属感，增进员工与企业 之间的感情。这就是我们人力资源管理的重要内容之一。除此这外，各层级人员的职业规划也至关重要。根据马斯洛的需求层次理论,各种需求间有高低层次与顺序之分，每个层次的需求与满足的程度，将决定个体的人格发展境界。企业的职业规划应有细分，例如上面提到的大中院校毕业生与普通员工的职业规划不应有明确的区别。不能象考大学那样形成千军万马过独木桥，所有层级员工的职业归宿都是走上管理岗位，职业规划必须是切实可行的，同时要确保各层级都保有精英人才，特别是一线专业技术人员和操作人员，要有较大的薪酬上升空间并得到足够的尊重。职业规划必须基于这些要求，同时它不是一成不变的，要适应时代的不同变化。例如企业中的大中院校毕业生对职业前景的规划不仅仅与普通员工有所区别，同时随着时代的变化，他们的需求也会发生变化。现今的大中院校毕业生对更渴望成功，而其忍耐力又普遍下降，企业就必须根据这些特征及变化及时调整对这一层次人员的职业规划，使他们奋斗的目标更明晰，也就更能发挥他们的主动性。

      必须清醒地认识到，在我们自认为强大的、强有力的机构内，企业活力和个人能动性者已经处于严重缺失状态，虽然这些因素也曾经是最初取得成功的因素。在“中国制造”逐步向“中国创造”过渡，随着产业化转型的到来，人的因素从来没有象现在这样受到广泛的关注。本文也仅就笔者的工作、管理经验，对制造业的人性化管理提出有益的参考。

[ 本帖最后由 raining524 于 2010-6-24 12:49 编辑 ]

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自己给自己回复…这么精彩的论文居然没人看…哎…